Er du en leder eller en følger?

Et område man har begynt å utforske nylig, er følgerskap («Followership»). Følgerskap er en persons evne til å følge andre, på samme måte som vi sier at lederskap er en persons evne til å lede andre. Dette resulterer i følgerteorier og følgerkrav. Tidligere generalinspektør for luftforsvaret, Stein Erik Nodeland, har gitt ut sine lederkrav. Spørsmålet jeg stiller meg selv, er om disse kravene egentlig er krav vi stiller til lederen eller er de til følgeren? Kan det være nødvendig å ta fatt på følgerskap som en organisasjonsteori også her i Norge? I denne artikkelen skal jeg kort introdusere konseptet bak følgerskap og prøve å knytte noe av dette opp mot den ledelsesteorien som læres bort i det norske forsvaret. Jeg ønsker også å fremme følgerskap som noe en burde inkludere i den grunnleggende soldat- og befalsutdannelsen.

Vi holder oss i Luftforsvaret, men beveger oss over til et annet kontinent. Oberst Phillip S. Meilinger var skolesjef og rektor for «School of Advanced Airpower Studies» før han pensjonerte seg fra det amerikanske flyvåpenet. Han er forfatter av flere bøker innen luftmakt. Han har også skrevet flere artikler. En av disse handler om følgerskap og det han omtaler som de ti følgerreglene. I denne artikkelen har han sett på følgerens ansvar ovenfor sin sjef og hva følgeren kan gjøre for å være en bedre underordnet. Meilinger mener i artikkelen sin at det finnes alt for mange teorier på hvordan man skal være en god leder og legger vekt på det faktum at samtlige som jobber i en militær styrke er også noens følger. Som regel er de oftere en følger enn en leder. Disse ti reglene er derfor oberstens tips til følgeren for å spille sjefen god og på denne måten sørge for å skape en effektiv organisasjon. Følgerkravene kan også ses på som hva lederen kan og bør forvente av sine underordnede.

Det kommer nok ikke som en overraskelse for noen at de fleste organisasjoner har flere følgere enn de har ledere. De fleste ledere er jo også nettopp følgere. Hvorfor er da dette temaet så lite omdiskutert og forsket på? Dette kommer nok av at før i tiden var ledere tenkere. Arbeiderne gjorde som regel bare det, de arbeidet. Men i et forsvar i utvikling stilles det nå også krav til arbeideren. Initiativ, mot, ansvar og selvstendighet er alle egenskaper som er ønsket hos en følger. Ledere må også ha disse, men bør i tillegg inspirere, delegere og motivere. Sterkt fokus på lederen har gjort at teori rundt arbeideren har gått i glemmeboken. Vi må huske at det er arbeiderne som er selve organisasjonen og som får hjulene til å gå rundt. Det er derfor like interessant å se på hvordan disse kan gjøre en god jobb opp mot sin sjef.
Å utforske følgerskap mener jeg kommer til å bli essensielt i tiden fremover for å skape et effektivt forsvar. I den sammenheng vil jeg vise til et av vårt forsvars hovedprinsipper, oppdragsbaserte ledelse. Oppdragsbasert ledelse går ut på at myndighet og ansvar desentraliseres så langt som det er mulig og forsvarlig samt at de underordnede skal få de ressurser og den frihet som trengs for å fullføre oppdraget. Oberst Meilingers tredje følgerregel er som følger (fritt oversatt): «Ta avgjørelsen, fortell sjefen din om den etterpå. Bruk initativet ditt.» Denne regelen ser vi treffer direkte kjernen i oppdragsbasert ledelse, nemlig rommet for å ta initiativ. Følgerregel ni er også viktig, sett opp mot oppdragsbaserte ledelse: «Ser du et problem, så fiks det. Bry deg ikke om hvem som ville fått skylden eller hvem som får ros for det.» Dette er en regel som setter organisasjonen foran enkeltmennesket. I et operativt forsvar er dette helt essensielt for å oppnå ønsket effektivitet.

Følgerskap er kanskje ikke så ukjent for oss som først antatt. Problemet ligger nok i tolkningen av hva som er et lederansvar og hva som er et følgeransvar. For å belyse problemet har jeg sett på generalinspektøren for Luftforsvarets lederkrav og kan trekke frem følgende krav til lederen:  
– Som leder støtter jeg lojalt opp de strategier og beslutninger som er fattet av ledelsen i Luft­forsvaret og presenterer de videre som mine egne.
– Som leder vil jeg i egen enhet legge til rette for og støtte opp under vedtatte omstillinger.
– Som leder planlegger og gjennomfører jeg forbedringer til Luftforsvarets beste, der hensyn til konsekvenser for egen posisjon og egen enhet må vike for helheten.
Som vi ser er dette ikke bare krav til en leder, men likeledes krav til alle ansatte og følgere – uansett hvor i rangstigen de er. Disse tre lederkravene er som tatt rett ut av oberst Meilingers følgerregel én og ni. De er kun et fåtall av de egenskapene han mener er nyttige, hvis ikke kritiske, for en følger. Uten mange av disse egenskapene vil organisasjonen jobbe i mot seg selv.

Det er åpenbart at vi er inne i en ny æra når det gjelder organisasjonsteori. Lederen står ikke i sentrum, men fungerer som en koordinator for sine underordnede slik at de kan få jobben gjort mest mulig effektivt. Det er like viktig å lære opp de underordnede i  følgerskap, som lederen bør læres i lederskap. Jeg tror vi er et godt steg på veien hvis vi klarer å skille hva som er følgerkrav og hva som er lederkrav for så å videreutvikle følgerskap som en fullverdig organisasjonsteori. Resten av Oberst Meilingers følgerkrav kan leses på Internett, i artikkelen «The Ten Rules of Good Followership».

Korporal Arne Henrik Storm
Elev ved Forsvarets ingeniørhøgskole