Lederutdanningen ved Luftkrigsskolen

INGEN DIAGNOSE: Odd Arne Nissestad har konkludert med at barnet er sykt, men har ikke ordinert noen medisin, skriver krigsskolesjef Kristian Lund. Arkivfoto: VEGARD BREIE/FMS

I F nr 9/08 var det en større reportasje om lederutdanningen i Forsvaret. Bakgrunnen for reportasjen var en doktorgradsavhandling av Odd Arne Nissestad. Han hevder at lederutviklingen ved Sjøkrigsskolen er utdatert og ikke bidrar til å utvikle militære ledere som kan møte dagens og morgendagens utfordringer, og han antar at det samme er tilfellet ved de andre krigsskolene, uten å ha empirisk belegg for påstanden. Tross dette, er det viktig å lytte til Nissestad, både på grunn av forskningen hans og det faktum at han har vært sentral i utviklingen av og ledelsen av Sjøkrigsskolen.

Dagens krigsskoleutdanning ved Luftkrigsskolen (LKSK) ble fullstendig omlagt i 2005, som følge av innføringen av ny, treårig grunnleggende offisersutdanning (GOU) og en bachelor i militære studier. Utdanningen ved Luftkrigsskolen skal gi et minste felles multiplum for en offiser i Luftforsvaret i forhold til lederskap og ledelse av luftoperasjoner. Luftforsvarets struktur for fagutdanning medfører at den rent bransjemessige delen av utdanningen skjer før og etter GOU. GOU forutsettes videre å skulle ivareta kompetansebehovet for en offiser fram til Stabskolen.

LKSK har siden innføringen av ny treårig GOU åpnet for at offiserer med tidligere KS1-utdanning, kan få en toårig påbygging fram til en bachelor i militære studier ved å følge de siste to årene i dagens utdanning. Dette betyr at alle kull så langt, ved oppstart av andre år, har fått et betydelig innslag av offiserer med livs- og tjenesteerfaring. Denne ordningen vil fortsette, som følge av at flygere og navigatører skal gjennomføre sin fagutdanning i utlandet etter ett år, for så å komme tilbake til skolen etter minimum to års tjeneste og fullføre sin GOU. Erfaringene viser at dette har hatt stor betydning for lederutviklingen og modenheten i kullene, ved at de erfarne offiserene løfter de øvrige kadettene. Nissestad hevder at statistikken er på hans side når han konkluderer med at den profilen kadettene har etter ti måneder ved Sjøkrigsskolen er den de tar med seg resten av sin militære karriere. Erfaringene fra LKSKs toårige påbygging kan altså tyde på at Nissestad tar feil på det punktet.

Lederutviklingen ved LKSK omfatter undervisning i lederskap og den egenutviklingen som skjer over alle de tre skoleårene. Skolens siste semester består i praksis av en sammenhengende øvelse i planlegging og gjennomføring av ledelse av luftoperasjoner, med flere ulike scenarier. Kadettene får da prøvd seg i ulike relevante lederposisjoner, med veiledning. Lederutviklingen er således ikke avgrenset til kun første år, noe Nissestad hevder er tilfellet for Sjøkrigsskolen.

Luftmilitær virksomhet utføres av team sammensatt av enkeltpersoner med svært ulik faglig kompetanse. Et eksempel er den kompliserte prosessen for å klargjøre et fly for oppdrag. Der samvirker enkeltpersoner med svært ulik kompetanse i spesielle team, uavhengig av grad og kommandoforhold. Samtidig er de gjensidig avhengige av hverandre for å gjøre flyet klart. LKSKs tilnærming til lederutvikling er derfor å dyrke mangfoldet, samtidig som alle blir stilt overfor krav til egen utvikling. Å vise avhengigheten innad i team er en viktig del av lederutviklingen. LKSK bruker flere personlighetstester i undervisningen i lederskap, for å gi kadettene ulike referanser for deres egen utvikling, men ikke SPGR-testen som Sjøkrigsskolen bruker. Med bakgrunn i de mange bransjenes ulike behov, og med ønsket om mangfold, har LKSK ikke laget noen referanse for en «idealoffiser» i Luftforsvaret. LKSK har ikke tro på at aktiv coaching mot et ideal er en god mal for den lederutviklingen Luftforsvaret ønsker. LKSKs tilnærming åpner da opp for større individualisme og en svakere aksept for hierarkiske strukturer. Avhengig av ståsted, kan det diskuteres om dette er en styrke eller en svakhet ved skolens lederutvikling.
Luftmilitær virksomhet har alltid en risiko knyttet til seg, også i fredstid. Luftforsvaret tilstreber derfor en sikkerhetskultur for å unngå uhell og skader. Selv om dette oftest forbindes med flyging, er det et mål at sikkerhetskulturen skal gjelde alle sider av Luftforsvarets virksomhet. For å oppnå den ønskede sikkerheten, må Luftforsvaret ha en kultur der alle kan lære av hverandres kunnskap, erfaringer og feil. En slik kultur fordrer åpenhet og tillit mellom menneskene i organisasjonen. LKSKs mål er at kadettene skal ha dette perspektivet med seg i sin lederprofil etter endt utdanning.

Nissestad hevder at krigsskolenes utdanning er innrettet mot å kjempe det forrige århundres kriger, ikke fremtidens. Problemet for Nissestad er naturligvis å vite noe sikkert om fremtiden og dens kriger. Sommerens intermesso i Kaukasus er et eksempel på dette. LKSKs tilnærming til dette problemet er å forsøke å gi kadettene en luftmilitær kompetanse som er anvendbar i ulike og skiftende scenarioer.

Overfor Forsvarets lederutdanning har Nissestad ikledd seg refserens kappe. I den rollen vil han kunne hevde at et ethvert forsøk på å kommentere hans konklusjoner kun er et bevis på at han har rett i at Forsvarets ledere er utdaterte og ikke evner å se lyset. Kryssklippingen av hans kommentarer i reportasjen i F viser dette. Det er nok enhver forskers store drøm å finne «Svaret», med stor S. I tillegg gir enhver form for publisitet om eget forskningsarbeid akademisk oppmerksomhet. I lys av dette, er det viktig med en pragmatisk tilnærming til Odd Arne Nissestads konklusjoner. Dette må sees sammen med avhandlingens største svakhet, nemlig at den ikke sier noe konkret om hva som burde vært gjort annerledes. Det betyr at Nissestad har konkludert med at barnet er sykt, men har ikke ordinert noen medisin.

Luftforsvaret tror på at utvikling kommer nedenfra i organisasjonen og ved å være bevisst på skiftende omgivelser. Hvis vi ikke har åpenhet i organisasjonen og i ledelsen av den, vil Luftforsvaret stagnere og ikke utvikle seg i takt med behovene. Nissestad peker på at autoritære medlemmer i de gruppene han undersøkte hemmer utviklingen i gruppen, og at dette er en av de største sperrene for utvikling av modent lederskap. Selv om dette ikke er ukjent for LKSK, er det interessant å sjekke dette opp mot hvordan skolen i dag søker å motvirke en slik adferd. Vi tar lederutviklingen på alvor og søker alltid å identifisere mangler og legge inn korreksjoner for dette. På samme måte som kadettene lærer at det ikke finnes fasit for ledelse, finnes det heller ingen fasit for lederutvikling. Det finnes ikke et definert mål, kun kontinuerlig forbedring.

Oberst Kristian Lund,
sjef for Luftkrigsskolen