Trekkfuglen

Hvis spørsmålet er ledelse, er svaret målorientering og omsorg. Klare mål er et virkemiddel for å ha det moro på jobben, fastslår den nye sjefen for Forsvarets logistikkorganisasjon (Flo). Det å sette mål i fellesskap og så arbeide for å nå disse målene, gir så mye motivasjon at det ikke bare ­skaper resultater, men trivsel også.
Han er en veldig enkel person, sier de som kjenner ham, og han har alltid vært slik: Når han først har satt et mål, går han mot det og forventer at resten av organisasjonen gjør det samme. Så er det litt merkelig, da, kanskje, at han ikke har overført de samme prinsippene til sin egen karriere? Den er det til en viss grad headhunterne som har formet.

Egentlig var det ikke mellom direktørkontorene han skulle gått, men mellom fuglekassene. Lille Petter var gutten som skulle bli ornitolog allerede før han kunne ordet.
– Jeg snekret fuglekasser og satte dem opp rundt omkring i skogen. Så fløy jeg og fulgte opp og passet på, forteller han.
Jansen visste når trekkfuglene skulle komme til Hurum om våren. For det var spesielt utviklingen om våren som engasjerte.
– Våren har en sånn enorm, livgivende effekt. Blomstene, lyset og kakofonien av lyder. Energien, sier han, og maler ut hvordan det livnar i lundar og det nye liv av daude gror.
Petter Jansen er en trygg og tillitvekkende samtalepartner som ikke er redd for å snakke og gi av seg selv, enten temaet er verkstedet, lederjobben eller naturopplevelsen – men det er når våren og trekkfuglene kommer på bane, at samtalen får det lille ekstra, fra ledelse til – ja, nesten poesi. Da lille Petter ble til store direktør Jansen, var det metall, og ikke fjær, på de bevingede skapningene han fikk ansvaret for. Men gleden over fjærkreene er fremdeles der – selv om han noe beskjemmet innrømmer at han «bare» har fem fuglekasser hjemme på eiendommen nå om dagen. Der noen venter på åkervandrende viper, andre på stjertvippende linerler og atter andre på høyt-i-sky-syngende lerker, har Jansen sin egen trekkfuglfavoritt:
– Sommeren begynner når makrellterna kommer. I Indre Oslofjord kommer hun mellom 2. og 6. mai hvert år, forteller han.

Da han begynte å få lønn for å være ute i naturen, var det ikke hekkende fugler han skulle følge med på, men grønnkledde korporaler. Sersjant Jansen ble instruktør på utskrevet sersjantkurs på Evjemoen. Er det så slik som noen sier, at den tøffeste av alle lederjobbene de har hatt, er å være fersk, ung sersjant og sjef for jevnaldrende? Ikke ifølge Jansen. Han var tidlig ute, ung og lovende, gikk gradene raskt til han ble oberstløytnant som 33-åring, og hadde lenge ansvaret for underordnede som hadde flere år og mer livserfaring enn ham selv.
– Av det lærte jeg én ting: Å lytte før jeg tar en avgjørelse. Det har påvirket lederstilen min hele veien. Fordelen med å komme tidlig i gang er at du har mennesker rundt deg som har kompetanse, og at du ser at de beste beslutningene er de du tar når du har hørt på flere, sier han.

Den lærdommen var nyttig da han byttet jakke- og slipsfarge og ble sivilist med svært spisskompetente mennesker i ledergruppene sine. Men hvis du prøver å antyde at den lyttende, forankrende, trygghetsskapende og omsorgsfulle lederen er en ledertype du ser mer av i næringslivet enn i Forsvaret – da protesterer Petter Jansen. Stadig like vennlig, stadig like rolig, enda mer bestemt:
– De beste lederne jeg har hatt, er offiserer. Forsvaret er sterke på å utdanne gode ledere; på å synliggjøre og bevisstgjøre ledere, på hva som kreves. Her er det en spesielt god miks mellom skoler og praksis, med tjenesteuttalelser og tilbakemeldinger, sier han.
Derfor er det ikke noen overraskelse at så mange gode, sivile ledere har militær bakgrunn. Men Petter Jansen skulle gjerne sett at enda flere hadde gått samme veien som han selv har gjort, og funnet tilbake til sin militære alma mater.

Sin egen vei mot toppen i Flo sammenligner han med en rent militær karriere. Han har byttet med jevne mellomrom, mellom forskjellige stillinger som har det til felles at de er viktige for samfunnet og for den norske infrastrukturen – enten de er i banken, i luftfarten eller i Forsvaret. Forskjellen er at han har skaffet seg nyttig erfaring fra sivile tjenestesteder i tillegg til de militære. Det gir ekstra trygghet og overbevisning om hvor bra arbeidsplass han har nå. Mange av de gode sidene ved Forsvaret innser du nemlig ikke før du kommer på utsiden.
– Forsvarssjefens virksomhetsplan er bedre formulert enn det du vil se i de fleste forretningsplaner i store bedrifter. Forsvaret er gode på å formulere oppgavene og klargjøre oppdraget, konstaterer han.

Den første tiden som Flo-sjef har Jansen tilbrakt på reisefot.
– Det er nesten som et slektstreff, ­oppsummerer han etter å ha hilst på medarbeidere over hele landet.
Mange av dem han nå skal arbeide sammen med igjen, har han selv lært opp, enten på stabsskolen eller på Hærens våpentekniske fagskole på Helgelandsmoen.
– Det ser ut til at Forsvaret er blitt ­arbeidsplassen for mange av de beste, sier han, og roser de nygamle kollegene ­sine.
Det å reise rundt og treffe dem på arbeidsstedet, gir ham en vinkling og et bilde av virkeligheten som er litt annet enn det han får bare gjennom å lese rapporter. På oppstartturneen har han møtt en kombinasjon av ansvarlighet og faglig dyktighet, og en stab som er målorientert og opptatt av å løse oppgavene sine. Han vender stadig tilbake til det: hvor dyktige og målrettede de ansatte i Flo er. Det er ikke noe han sier for å gjøre seg selv populær, bedyrer han – det er faktisk slik. Ja, sier tidligere kolleger av ham – det er en slik type han er. Lederen som stiller seg bak folkene sine i tykt og tynt, som gir dem trygghet til å gjøre jobben sin og tillit til å gjøre jobben sin godt, og som er flink til å rettlede dem slik at de kommer godt i gang.

Selvsagt må han inn og korrigere iblant. Tidvis justering av kursen er en del av jobben. Da velger han ordene sine med omhu.
– Det å si fra, blir verdsatt, men det er viktig at det er trygghet i slike situasjoner slik at man ikke mister fokus, sier han.
Samtidig krever han skikkelig innsats. Du kan ikke levere venstrehåndsarbeid når det er Petter Jansen som er sjefen din.
– Han er ikke redd for å gi ompuss, sier en tidligere kollega.
– Men han har en egen evne til å følge opp folk, som gjør at de er motivert for å gjøre en jobb under ham likevel.
Og dermed er vi tilbake til om­sorgen.
– I prinsippet er lederskap to ting, ­sier Jansen.
– Å løse oppdraget og ta godt vare på dine menn og kvinner. Omsorg er både å vise sosialt ansvar og inspirere dem på vei mot målet.

Han har nytt godt av mange gode læremestre. Men det er vanskelig å komme utenom Arne Pran. Mannen som mer enn noen andre ga For­svaret og militære ledere et menneskelig ansikt ­etter Vassdalen-ulykken i 1986, har vært sjefen til Petter Jansen, også.
– Arne Pran er et eksempel på en unik sjef med evne til å kombinere omtanke og omsorg med å være mål­orientert og drivende. Jeg lærte mye av hans lederskap.
Jansen var ikke direkte usynlig selv på den tiden, heller, skal vi tro dem han arbeidet sammen med. Han var sjef for teknisk kompani i Brigade Nord. Det var her han mer enn noe annet sted beviste at han ikke er redd for noenting, og at han kan velge ut­radisjonelle løsninger for å nå målet.
– Han revolusjonerte hele verkstedtjenesten. Vi gikk fra et stasjonært kompani til et mobilt kompani. I ­stedet for å vente på at jobbene skulle komme, oppsøkte vi jobbene. Det var han som innførte verkstedplanlegging i teknisk kompani, minnes en tidligere kollega.
Han brukte soldater til å lage de verktøyene som trengtes og styrte kompaniet fra en pc i en vogn. Det er litt Petter i et nøtteskall, om vi skal tro den samme ekskollegaen: Han vil ha forandringer, han leter etter mulig­heter, og han finner dem. Mange av reglementene han har skrevet, gjelder den dag i dag.

Men skal du ha fikset bilen din, er ­ikke den gamle verkstedreformatoren rette mann å spørre.
– Jeg er ingen bilmekaniker, innrømmer han.
– Jeg har skiftet eksosanlegg og kan skifte en vannpumpe, men der tror jeg nok det stopper.
Faktisk sliter han ennå med en hånd som ble skadet den gangen han skulle skifte vannpumpe på en gammel Amazon i ti kuldegrader på Lillehammer. Høyrefoten har også fått medfart i en ulykke. Det er en medvirkende årsak til at du ikke kommer til å se Petter Jansen bekjenne seg til norske topplederes birkebeinermassesuggesjon, verken med jogge­sko, ski eller sykkel.
Faktisk føler han behov for å understreke en viktig detalj når det blir snakk om fysisk aktivitet og det å ­holde kroppen i form: Dette er noe han har drevet med siden lenge før en tur mellom to innlandsdaler og det tilhørende tids- og utstyrshysteriet, ble en uunngåelig del av enhver næringslivsleders år. Men det er sjelden til fots eller på ski han be­veger seg:
– Du får en nærhet til omgivelsene når du løper en tur i skogen, også. Men det å padle, gir deg en veldig tetthet til naturen. Jeg har ikke noe imot å jogge litt for å holde meg i form, selv om jeg ikke er med i løp lenger, sier den ­tidligere langdistanseløperen.
– Men det er i kajakken jeg får ­opplevelsene og den gode mosjonen, fastslår han.
Det er bare halvannen måned i ­løpet av året at kajakken ikke er på vannet.

Mest i helgene, da. Etterhvert som karrieren har brakt ham inn i krevende jobber langt fra ni-til-fire-hverdagen, er det én ting som er blitt tydelig: Det er viktig å sette av tid til familien, og derfor er helgene så nært hellige som det lar seg gjøre i det jansenske hjem. Han som tar så på alvor jobben med å støtte sine egne folk og gjøre dem gode, han trenger de nærmeste der hjemme som sitt eget balansepunkt.  Sammen med Kirsten har han fått to døtre som er voksne nå. Fødselsdatoene er en historie for seg selv. Marianne kom til verden under vinterøvelsen Avalanche Express i 1984. Kathrine ble født under en stabs­øvelse i Stockholm noen år senere.
– Jeg var ikke klar over øvingsdirek­tivet tidsnok, ler han.
Familieforøkelsene, akkurat som karrieren, er noe han ikke har kunnet detaljplanlegge.
– Kona har vært med på flere beordringer, og vi har fått to veldig fine jenter. Vi er en enhet. Familien har gitt meg mye energi. Jeg har også hatt mine tøffe tak som leder, når det har blåst ordentlig rundt meg. Da har det vært ekstra viktig å ha familien på hjemmebane å snakke med og oppleve ting sammen med. Det er veldig få som har det slik at de bare kan seile lett gjennom livet. Alle har utfordringer, og da trenger man en slik støtte som familien er og har vært for meg, sier Petter Jansen.

Når det blir snakk om planlegging, forteller de som har arbeidet sammen med ham, om en leder som er ekstremt analytisk. Du skal ha tenkt gjennom hva du gjør før du går i en diskusjon med Petter Jansen: Han har en egen evne til å plukke fra hverandre argumentene dine. Og når han har hørt på alle synspunktene, så summerer han opp etter sitt eget, altså svært analytiske, hode. Det er en krevende form, men du lærer deg til å sette pris på det.
Kanskje er det ikke en slik arbeidsform som egner seg best på en arbeidsplass der kreativiteten er det viktigste og resultatene er vanskeligere å måle, filosoferer han selv. Men når målet er å levere et produkt – et produkt som forsvarsevne, for eksempel – er det slik det må være, og lederen som må ta jobben med å oppsummere og drive utviklingen videre.
Han er ambisiøs, men det er på organi­sasjonens vegne: – Man skal ikke være så personlig ambisiøs. Det er viktig å være ambisiøs på vegne av fellesskapet.
Nå skal han skynde seg. Oppgavene til Flo er godt definert. Men resultatene blir bedre om man alltid har litt dårlig tid, slik at man anstrenger seg litt ekstra.
– Verden drives ganske effektivt fremover med korte tidsfrister, sier Petter Jansen.
Kort og godt.

SKRIBENTEN
Georg Mathisen er frilansjournalist.

 

Navn: Petter Jansen
Født: 30. august 1955
Sted: Drammen
Sivil status: Gift med Kirsten, to voksne døtre
Aktuell: Ny sjef for Forsvarets logistikkorganisasjon

Milepæler
10 år: Gikk på ­barneskolen i Sætre
i Hurum, snekret, satte opp og passet på fuglekasser og skulle bli ornitolog. Eller kanskje biolog.
20 år: Sersjant i ­infanteriet på Evjemoen, nettopp ferdig på skyte- og vinterskolen på Terningmoen. Instruktør på USK.
30 år: Sjef for ­teknisk kompani i Brigade Nord, under brigadesjef Arne Pran. I god gang med å markere seg som uredd og utradisjonell, i rollen som verkstedreformator.
40 år: Region­direktør i Luftfarts­verket (nå Avinor) og ansvarlig blant annet for å gjøre om Fornebu fra en omlastingsplass til et kjøpesenter. Resultatet var at Fornebu ble kåret
til årets flyplass i Europa.
50 år: Sjef for SAS og Braathens i Norge, med ansvar for å få to svært forskjellige bedrifts­kulturer, og folk
som hadde vært ­erkekonkurrenter i 60 år, til å bli ett samlet selskap.